Uncategorized

Построение собственной оценки зрелости Agile-команды

Ключевые выводы

  • Оценка гибкой зрелости команды – важная часть процесса проверки и адаптации для команды.
  • Это дает команде понимание того, как они могут постоянно улучшать свою маневренность.
  • Важно оценивать только те вещи, на которые можно воздействовать; будь проще
  • Обязательно укажите основы, такие как гибкие принципы, технические подходы, командную динамику и то, как организация поддерживает гибкость.
  • Оценка так же ценна, как и действия, вытекающие из нее, поэтому измеримый план непрерывного улучшения является ключевым.

Часто, будучи мастером схватки или гибким тренером, вы, вероятно, чувствуете, что имеете довольно хорошее представление о том, как выглядит команда, созревающая. Вы понимаете поведение, которое следует демонстрировать изо дня в день, чтобы команда могла максимизировать ценность. Но как заставить команду согласиться? Как вы доводите до сведения и делитесь знаниями о том, как выглядит это путешествие? Вашим ответом может быть гибкая оценка зрелости.

Оценка гибкой зрелости может помочь командам прийти к общему пониманию того, как выглядит гибкая зрелость и какие шаги они могут предпринять для этого. В этой статье мы собираемся погрузиться в ценность оценки таких вещей, как то, как команда реализовала принципы гибкой разработки и как технические практики согласуются с желаемыми результатами. Я дам вам конкретные примеры, которые вы можете использовать, и помогу вам узнать, как построить оценку для ваших команд и / или организации, которая соответствует поставленным целям. Когда вы закончите читать эту статью, у вас будет все необходимое для начала работы. Давайте погрузимся.

Ценность измерения гибкой зрелости команды

Есть много преимуществ в оценке гибкой зрелости в команде. Это помогает нам понять, является ли команда гибкой или просто гибкой. Команда работает в Agile, когда она просто выполняет действия, не понимая и не разделяя принципов и ценностей Agile. Команда становится гибкой, когда ее образ мышления и поведение меняются в соответствии с ценностями и принципами Agile.

Когда команда просто делает Agile, мало что изменилось, за исключением того, что, возможно, у них в календаре больше встреч. Они могут по-прежнему работать изолированно или ограничивать свое взаимодействие с клиентами. Вы можете увидеть, как работа разбивается на миниатюрные истории падения с воды, с историей дизайна, затем историей сборки и, наконец, историей испытаний. Приоритезация, вероятно, определяется сроками проекта, которые определяются теми, кто не выполняет работу. И, что хуже всего, общий моральный дух по-прежнему довольно низкий.

Когда команда становится гибкой, вы видите изменения в том, как они работают вместе, как они думают о работе и как они подходят к делу с технической точки зрения. Они действительно ориентированы на клиентов и всегда ищут способы улучшить ситуацию. Они создают среду обучения и делятся знаниями друг с другом. Они сосредоточены на предоставлении ценности небольшими приращениями на каждой итерации. Команда получает возможность использовать эмпиризм для прогнозирования сроков поставки; они быстро терпят неудачу и не боятся открыто рассказывать о своих неудачах и о том, чему они научились. Они стремятся к техническому совершенству, и возникает новаторское мышление. Команда более довольна, и их клиенты тоже.

Чтобы по-настоящему понять, где находится команда в спектре гибкости и гибкости, для команды важно саморефлексировать, быть прозрачным в отношении того, где они находятся и как они себя ведут, и строить планы по постоянному повышению своей гибкости. Пройдя эту оценку, команда узнает кое-что о себе. Появляется информация, о которой они, возможно, не подозревали, и они получают общее представление о том, куда они хотят двигаться дальше.

Оценка гибкой зрелости команды

На рынке существует множество отличных оценок, которые для вас уже созданы. Они поставляются с подробными метриками, технологиями и отчетностью. Тогда возникает вопрос: покупать или строить. Было бы неплохо иметь возможность использовать оценку, в которой есть меры, необходимые вашей организации, со всеми встроенными средствами отчетности. Однако я столкнулся с некоторыми проблемами. Во-первых, они дороги, и часто организации не хотят финансировать что-то подобное, пока не увидят ценность. Во-вторых, они требуют больших усилий, чтобы начать работу; есть обучение по фасилитации, настройке программного обеспечения, проблемам безопасности, которые необходимо решить, список можно продолжить. К сожалению, я не нашел ни одной, которая идеально подходила бы для всех организаций, команд или гибких фреймворков. Часто бывает так много измерений, вопросов и мер, что это становится непосильным и просто непригодным для использования.

Я рекомендую создать оценку, которая охватывает основы и дает вам достаточно информации, чтобы действовать. Вы не хотите измерять то, чем не будете пользоваться. СОХРАНИТЕ ЭТО ПРОСТОЙ и максимизируйте искусство незавершенной работы. Преднамеренно выбирайте то, что вы включаете, потому что вы можете не захотеть включать меры по тому, что ваша организация не готова изменить. Например, если вы знаете, что структура ваших команд представляет собой проблему, но руководство несколько раз наложило вето на любые изменения в этом отношении, не измеряйте это. Вы уже знаете, что структура команды – это проблема, поэтому ее оценка не принесет пользы.

Вам также не нужно начинать с нуля. В agile-сообществах есть множество оценок, которые вы можете использовать в качестве отправной точки. Вы также можете начать с руководства по оценке и фасилитации (ссылка ниже), которую я создал в сотрудничестве с несколькими другими гибкими тренерами. Самое главное, чтобы он соответствовал назначению и приносил пользу вам, вашей команде и вашей организации. Уберите то, что вам не нужно или что ваша организация не готова измерить, и добавьте то, чего не хватает. Сотрудничайте с другими мастерами схватки и agile-тренерами в своей сети, чтобы лучше понять новые темы, которые вы хотите оценить.

Полные примеры оценки и руководство по упрощению формальностей

Создавая оценку зрелости, очень подробно описывайте, какое поведение вы ожидаете увидеть от своей команды на каждом уровне. Уровни зрелости должны определяться поведением, и вы должны максимально устранить субъективность. Например, если мы измеряем нашу зрелость в визуализации работы, вы должны начать с наименее гибкого поведения (команда не визуализирует свою работу), а затем перейти на следующий разумный уровень (команда визуализирует свою работу, но ее инструменты), затем следующий уровень (команда визуализирует всю работу в одном месте и имеет актуальную доску) и так далее. Крайне важно подходить к этому так, чтобы каждый уровень означал одно и то же для всех команд и не допускал интерпретации. Это также позволит вам видеть тенденции в организации и знать, что данные точны.

При выборе тем для оценки есть несколько фундаментальных вещей, которые будут иметь большое значение. Оценка того, как команды работают с некоторыми базовыми принципами и практиками Agile, может быть очень полезной. Оценка таких вещей, как то, как они расставляют приоритеты, как они сотрудничают с клиентами, как они визуализируют работу и как часто они выполняют обязательства, может помочь определить места, где команда не приняла методы, которые помогут изменить их поведение и опыт.

Оценка Agile принципов и практик

Оценивая гибкие принципы и практики, вы смотрите на те, которые помогут вашим командам добиться успеха. Вернитесь к Agile Manifesto и выберите те элементы, которые, по вашему мнению, абсолютно необходимы для успеха ваших команд. Помните, что хотя все они важны, вы хотите, чтобы оценка была легкой, поэтому вы можете не захотеть оценивать все 12 принципов. Рассмотрите такие вещи, как приоритезация, визуализация, постоянное улучшение, сотрудничество с клиентами и предсказуемость в качестве отправной точки. Вы хотите оценить принятие гибких принципов, которые начинают стимулировать поведение, формирующее изменение мышления. Вот пример оценки способности команды расставлять приоритеты.

Вы заметите, что каждый уровень зрелости имеет очень конкретное описание поведения, которое будет продемонстрировано в команде. При таком подходе довольно сложно быть субъективным, поэтому вы получите стабильные результаты в разных командах. Это также даст вам представление о тенденциях в организации, чтобы вы могли определить области возможностей, которые широко распространены. Важно, чтобы команды могли использовать собранную информацию для улучшения, поэтому интерпретация результатов также очень важна. Например, если ваша команда получает 1 балл за расстановку приоритетов, это означает, что они работают над множеством незапланированных задач. Симптомы этого могут быть в невыполненных обязательствах по спринту или в переутомлении или выгорании сотрудников. Команда может быть занята, но она не обязательно приносит пользу. Оценка помогает вам и вашей команде понять причину некоторых симптомов, чтобы они могли начать вносить изменения, которые помогут справиться с незапланированной работой. Таким образом, они могут убедиться, что работают над правильным делом в нужное время, чтобы они могли выполнять обязательства по спринту и работать в устойчивом темпе.

Вот пример оценки предсказуемости.

Здесь снова вы можете увидеть, что каждый уровень зрелости имеет очень конкретное описание поведения, которое может продемонстрировать команда. Например, если ваша команда набирает здесь 2 балла, это будет означать, что они хорошо понимают объем работы, которую они могут внести в спринт, они точно оценивают для каждого спринта, но они еще не смотрят в будущее. Они не используют то, что знают о своей скорости, чтобы помочь клиентам понять, когда что-то может быть доставлено через несколько спринтов. Это может быть возможностью для команды представить картирование историй или оценку ведра, чтобы помочь им более эффективно устанавливать ожидания со своими заинтересованными сторонами.

Оценка динамики команды

Теперь давайте посмотрим, как вы можете оценить динамику команды. Когда мы думаем о том, как зрелая гибкая команда могла бы работать вместе, мы ожидаем увидеть такие вещи, как скопление людей, обмен знаниями, доверие и подотчетность. Это все, что мы можем измерить с помощью гибкой оценки зрелости. Некоторые темы, которые вы также можете рассмотреть для оценки, – это обучение, управление конфликтами, сотрудничество, командная ориентация и доверие.

Вот пример оценки командной работы.

В этом примере мы смотрим, как команда видит себя. Чувствуют ли они себя командой или группой людей? Подотчетны ли они друг другу или работают в одиночку? Оценка этого поможет команде определить области, в которых они могут более тесно работать в команде, разделять цели и сотрудничать. Просто искусство обсуждать это может повысить прозрачность и доверие. Это также может помочь вам, мастеру Scrum или agile-коучу, понять, где находятся люди, чтобы вы могли работать над созреванием команды через индивидуальные коучинговые возможности или посредством фасилитации действий по созданию команды.

Вот пример того, как команда может оценить уровень доверия в команде.

Поведение здесь было адаптировано к конкретной организации, у которой были проблемы с тем, чтобы люди могли спокойно делиться знаниями и позволять другим делать то, к чему они привыкли. Вы можете настроить уровни зрелости в соответствии со своими потребностями и предоставить командам информацию, необходимую для действий. Например, если у вас есть культура, в которой недостаток доверия проявляется в том, что люди не принимают решения, вы можете описать свое поведение по-другому. Уровень 0 может указывать: «Люди принимают решения разрозненно и не консультируются с другими членами команды, а уровень 1 -« Люди иногда принимают решения разрозненно, но часто сотрудничают, чтобы гарантировать, что все в команде согласны »и так далее.

Действительно полезно понимать, как команда работает вместе и насколько они согласуются с принципами гибкой разработки, но до этого момента мы действительно касались только процесса и поведения. Нам не хватает важной части головоломки, а именно того, как команда технически подходит к делу. Если команде не хватает этого элемента, они действительно будут бороться за то, чтобы приносить пользу. Опять же, это можно настроить в зависимости от того, где находится ваша команда, с различными техническими аспектами. Вот некоторые категории, которые вы можете рассмотреть для оценки: Качество, тестирование, технический долг, определение выполненного, развертывание кода и простота. Если ваши команды более зрелы в своем техническом подходе, вы можете рассмотреть возможность оценки внедрения CI / CD, науки о данных, внедрения AI (искусственного интеллекта) или других новых технологий.

Вот пример оценки технического долга.

Здесь мы ищем, как часто команда внедряет изменения, которые приводят к появлению долгов или кода, который необходимо очистить в среде. У зрелой команды технический долг задокументирован, и она расставляет приоритеты в работе по удалению его из среды, зная, что это замедлит их работу и повлияет на их способность приносить пользу. Они также не стали бы вносить больше долгов в окружающую среду, если бы это не было преднамеренным, и они бы немедленно не разработали план для решения этой проблемы. Иногда технический долг неизбежен, но у зрелой команды всегда есть план по его устранению в ближайшем будущем. Они быстро возвращают свой долг, поэтому это их не замедляет.

Также может быть полезно понять, что такое командная норма в отношении проверки кода.

Ежедневные коммиты чрезвычайно важны, потому что их легче проверить и отменить, что снижает риск. Понимание того, как команда подходит к этому, может помочь вести диалог и улучшить понимание ценности частых проверок кода, что может помочь команде начать менять свое поведение. Есть много других технических аспектов, которые вы можете включить в оценку; просто убедитесь, что включаете только тех, на кого вы и ваша команда готовы действовать, и не усложняйте задачу. Например, если DevOps еще не является частью корпоративной культуры, вы можете вводить это итеративно и начинать оценку только после того, как команды внедрили методы.

Оценка организационной гибкости

Команда может быть успешной только настолько, насколько позволяет ее окружение. Если то, как работают команды, не согласуется с культурой организации, их способность эффективно создавать ценность и достигать зрелости в своей гибкости будет подавлена. Вот некоторые темы, которые полезно оценить: поддержка лидерства, структура программы, поддержка клиентов, ценность для бизнеса и методы управления проектами. Вы можете оценить точку зрения каждой команды по этим темам и использовать данные как способ наставить и повлиять на культурную и организационную гибкость. Здесь важно установить контекст, так как экспозиция команды может быть ограничена. Определите, что им следует учитывать при ответе. Например, вы можете захотеть, чтобы они рассматривали только поведение своего непосредственного руководства или структурный состав своей команды, а не другие, о которых они знают в организации.

Вот пример того, как вы можете оценить поддержку руководства.

Опять же, это с точки зрения команды, и вам может потребоваться определить, что вы подразумеваете под лидерством, чтобы получить точные данные. Если команда поставила этот вопрос на 1, вы можете использовать это как возможность поделиться данными со своей группой лидеров, обучить их ценностям и принципам Agile и помочь им понять, как они могут продемонстрировать поддержку групп и стать гибкими. лидеры. Я часто использую индивидуальный подсчет для всех команд, а затем представляю его как X% выбранного уровня 1, x% выбранного уровня 2 и т. Д. Вместе с любыми анонимными комментариями. Это защищает безопасность команд и гарантирует, что вы получите реальную обратную связь по деликатным темам.

Вот пример оценки организационной структуры.

У вас действительно есть преданные своему делу команды-долгожители или это фасад? Члены команды по-прежнему заняты проектами, или же работа проходит через один бэклог, который команда организует? Даже если вы знаете ответ на этот вопрос, наличие данных оценки может очень громко говорить при работе по оказанию влияния на лидерство в этой области.

Методы упрощения

Я гарантирую, что большая часть информации, необходимой для построения оценки, которая будет работать для вашей организации, уже находится в вашей голове. Я рекомендую вам определить ключевые области, которые, по вашему мнению, необходимо оценить, описать, как будет выглядеть взросление по каждой категории, и упростить его как оценку с группами в вашей организации. Тем не менее, я хочу также дать вам некоторые методы упрощения, потому что то, как вы собираете данные, будет влиять на результаты и качество ваших данных.

  • Используйте нейтрального фасилитатора – может быть полезно привлечь другого мастера схватки или гибкого тренера для облегчения оценки.
  • Команда должна проводить самооценку и не зависеть от определения своего положения по шкале зрелости.
  • Используйте технику голосования, аналогичную планированию в покере, когда каждый член команды выбирает уровень, на котором, по его мнению, находится команда, и все одновременно показывают свой голос.
  • Работайте на основе консенсуса, а не большинства – вам нужно будет обсуждать, пока вся команда не согласится. Это должно быть ограничено по времени, поэтому, если вы не можете помочь команде прийти к консенсусу, отложите тему и вернитесь к ней. Иногда команда не полностью соглашается, но пока они не будут категорически не согласны, вы можете выбрать число и двигаться дальше.
  • Создайте безопасную открытую среду – во время оценки не должно присутствовать никакого руководства. Результаты для конкретных команд не распространяются за пределами команды, только тенденции.
  • Нет плохих результатов, просто информация, которую можно использовать для постоянного улучшения.
  • Ограничьте фокус для улучшения: выберите 1-2 области, на которых нужно сосредоточиться, и установите цели SMART.
  • Повторно оценивайте результаты не реже одного раза в шесть месяцев, чтобы отслеживать результаты и собирать информацию о том, как команды и организация продвигаются к своим целям. Держите цели на виду, возможно, в качестве пункта повестки дня в стиле ретро или истории невыполненных заданий.

Может быть, вы думаете, что все это рассматривается как часть вашего ретроспективного процесса. Хотя ретроспектива – отличный форум для этого разговора, традиционные ретроспективы обычно не затрагивают темы, которые вы бы обсуждали в рамках оценки зрелости Agile. Одна или две темы, охватываемые оценкой, могут возникать как возможности, определенные как команда, но это не всесторонний обзор всех элементов оценки, поскольку он сосредоточен только на последнем спринте. Это делает формальную гибкую оценку зрелости критически важной составляющей успеха команды.

Мои выводы из оценок зрелости команды

Оценка зрелости команд позволила мне и командам, с которыми я работал, так хорошо понять, где они находятся в диапазоне от гибкости до гибкости. Они помогли мне увидеть тенденции в организации, а также культурные препятствия. Собранные данные помогли мне как тренеру понять, когда следует более тесно сотрудничать с PMO, чтобы обновить процессы, определить субкультуры, в которых существуют разные ценности, а также выявить пробелы в обучении. Есть так много преимуществ и вещей, которые вы можете извлечь из оценивания. Независимо от того, сосредоточены ли вы на одной команде или на всей организации, оценка является ключом к обеспечению прозрачности и облегчению плана непрерывного улучшения.

Однажды я работал с группой, чтобы оценить все команды, как Kanban, так и Scrum. Анализируя данные, мы смогли определить, что команды Канбан не применяли никаких практик Канбан (за исключением создания досок Канбан). Мы смогли выявить системную проблему с развертыванием структуры для этих команд, а затем смогли решить ее с помощью обучения и инструктажа.

Я также узнал, что общение является ключевым моментом, поэтому не следует просто рассылать опрос. Команды многому учатся, когда обсуждают темы и поведение. У них также есть возможность задать вопросы, углубить свое понимание гибкой зрелости и дать вам обратную связь о том, как вы можете улучшить оценку. Анализ тенденций каждые шесть месяцев позволяет лучше понять системные проблемы.

Наконец, я очень быстро научился сохранять простоту и оценивать только те вещи, которые команды могут улучшить или руководство готово изменить. Важно заручиться поддержкой руководства для измерения организационной динамики и вопросов, поскольку команды хотят видеть действия, исходящие от их отзывов. Один из способов сделать это – обсудить с ними темы организационной динамики и поведения и попросить их обязательство сформировать комитет действий для создания плана постоянного улучшения для устранения любых препятствий.

В заключении

Теперь вы готовы построить свою собственную оценку. Не забудьте сделать его целевым, чтобы он приносил пользу вам, вашей команде и вашей организации. Уберите то, что вам не нужно или что ваша организация не готова измерить, и добавьте то, чего не хватает. Сотрудничайте с другими мастерами схватки и agile-тренерами в своей сети, чтобы лучше понять новые темы, которые вы хотите оценить.

Я рекомендую вам взглянуть на образец оценки, представленный по ссылке ниже. Определите темы, которые находят отклик у вас и помогут командам вашей организации расти. Затем определите любые пробелы. Есть ли другие вещи, которые, по вашему мнению, было бы полезно измерить? Как будут выглядеть уровни зрелости?

Когда у вас будет хороший проект, запустите его с другими мастерами схватки или agile-тренерами в вашей сети. В agile-сообществе замечательно то, что там так много людей, готовых помочь. Не стесняйтесь обращаться ко мне, если хотите. Я буду рад помочь.

Не стремитесь к совершенству, оценку можно повторить. После вашего первого прохождения при оценке команд в вашей организации я рекомендую собрать рабочую группу для постоянного улучшения вашей модели.

Также не забывайте о важности последовательности при оценке. Убедитесь, что результаты записываются одинаково, и разработайте способ объединения результатов и определения тенденций.

Наконец, получайте удовольствие и будьте готовы учиться вместе со своими командами и создавать культуру постоянного совершенствования и роста.

об авторе

Каси Кременак работает с организациями, чтобы прокладывать путь к гибкости более восьми лет. Она работала с командами и организациями по всему миру, включая Будапешт, Эдинбург, Нидерланды и США. Совсем недавно она выступала на Agile Online Summit в рамках программы Women in Agile Track, у нее будет возможность посмотреть интервью по этой теме в рамках предстоящего саммита Scrum Master Summit, и она будет доступна в клиниках мета-коучинга в Scrum. Мастер-саммит тоже. Ее профессиональная страсть – коучинг, а в личной жизни она любит читать и заниматься садоводством. Она имеет следующие сертификаты: CSP-SM, CAL, ICP-ATF, ICP-ACC и ICP-AC.

Related Articles

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Back to top button